Regeln der Kommunikation – oder – nichts verursacht mehr Stress als unklare Kommunikationsregeln

Egal ob in der Arbeit, der Partnerschaft oder in Teams.

Nichts verursacht mehr Stress in einem jeden von uns als unklare Kommunikationsregeln.

Bitte jetzt den Titeln nicht falsch verstehen. Das 4-Ohren Modell der Kommunikation von Schulz von Thun, oder die Phasen einer Teamorganisation (Teamuhr als Modell nach Tuckman) sind wichtig. Aber noch viel wichtiger ist es, wenn zwei oder mehr Menschen zusammenkommen, dass es klare Kommunikationsregeln für das Gespräch und den gemeinsamen Austausch an Informationen gibt.

Nein. Hiermit ist nicht die absolute Grundbasis von Tonlage, Lautstärke und dem Kommunikationsstil gemeint.

Eine positive Form von Tonlage und funktionalen Formulierungen – also nicht angreifende oder beschuldigende – Formulierungen in Sätzen und Aussagen, sehe ich als zwingend notwendig an. Nein, mit dem Titel sind die positiven Aspekte des Zusammen, Gemeinsam, des an einem Strang ziehen gemeint, die jedes Team benötigt.

Nochmal Nein, weil zu den Kommunikationsregeln auch die gemeinsamen Rollen, Rechte und Pflichten und eine gewisse Klarheit von “was mache ich hier eigentlich” beidseitig gegeben sein müssen.

Es geht um den gemeinsamen Spielplan, welchen jedes aus mindestens zwei Personen bestehende Team für sich klären muss, um in einen funktionalen Austausch zu kommen und das Ziel der Kommunikation zu erreichen.

Denn: Nichts ist unsinniger, irritierender, streit- und stressfördernder, als unklare Regeln in einer gemeinsamen Kommunikation.

Hier meine Top Prinzipien, welche mir über die Jahre als Kommunikationsregeln in Teams viel Stress erzeugt und diesen Stress bei zunehmender Klarheit, auch wieder reduziert haben.

Die „Fire & Forget“ Antwort Strategie (oder: Die “Friss oder Stirb” Strategie)

Erklärung:

Egal ob via E-Mail, in der Direktkommunikation, im Gespräch oder Meeting mit anderen. Egal ob in der Beziehung, auf Abteilungsebene, abteilungsübergreifend oder gegenüber dem Kunden.

Eine Person haut eine Aussage raus und der Gegenüber wird damit allein gelassen.

Allgemeine Problemdarstellung:

Die Person gegenüber kann vielleicht damit gar nichts anfangen, oder wird mit einer Aufgabe alleine und häufig im Stich gelassen. Viel schlimmer noch wenn es sich um klare Aufgaben oder einen notwendigen Status handelt, welcher auch dem Erzeuger der Nachricht wieder als Ergebnis zurückgegeben werden soll.

Beides ist unschön.

Problemdarstellung für den Aussagenden:

Derjenige, der die Aussage trifft hat meist einen Grund das zu tun. Ist es eine Arbeitsanweisung, so wird häufig erwartet, dass der Empfänger etwas ausführt und ein Ergebnis damit erzeugt wird.

Ein Ergebnis, welches erledigt werden sollte, sodass das Ziel des Aussagenden Best möglichst erreicht wird.

Problemdarstellung für den Empfänger der Botschaft:

Unklare oder ungenaue Botschaften, Aufträge oder Arbeitsanweisungen können zu einem Unmut führen, wenn keine Klarheit in der Kommunikationsbeziehung “habe ich das richtig verstanden?”, der Zeit oder den Auftragsdetails und dem notwendigen Wissen oder den Prozessen besteht.

Die häufigsten Missverständnisse in der Strategie:

• Wird eine Rückantwort erwartet?
• Wann wird die Antwort erwartet?
• In welchem Verhältnis stehen beide Partner zueinander?
• Um was genau handelt es sich bei der Aussage?

Positive Beispiele für den Einsatz dieser Strategie:

• Krisenmodus in einer Problem- oder Gefahrensituation.

Hier müssen schnell Entscheidungen getroffen und Arbeiten erledigt werden.

“Achtung die Ampel ist Rot”. “Vorsicht, hier liegen Stromkabel”.

• Delegation von Aufträgen zwischen Abteilungen.

Hier müssen abteilungsübergreifend Aufträge zugewiesen werden, damit diese in passender Reihenfolge, zielorientiert oder just in time erledigt werden.

“Die Anfrage von Firma Müller geht jetzt an die Rechtsabteilung”. “Die Althardware wird durch Team Müller organisiert”

Negative Beispiele für den Einsatz dieser Strategie:

• Aufgaben des Daily Business
• Beantwortung von Anfragen an Kunden

Hierbei können Leads verloren gehen, notwendige Informationen können durch Pauschalantworten nicht eingeholt werden, oder durch Kommunikation bessere Ergebnisse und ein höherer Umsatz erreicht werden.

Wie es besser geht:

Kläre mit deinem Partner oder Team ab, ob diese Strategie der Kommunikation für ihn jetzt gerade genauso passt. Mit dieser Klarheit kann in kürzester Zeit sehr viel umgesetzt werden.

Wenn diese Klarstellung noch nicht erfolgt ist, warte auf ein Feedback, dass die Aufgabe angekommen, angenommen und verstanden wurde. So können sowohl Missverständnisse, als auch nachfolgender beidseitiger Ärger bereits vorab vermieden werden.

Das Prinzip des „5-Minuten Dumm Stellens“ (oder “Helfersyndrom ausnutzen”)

Erklärung:

In jedem Team gibt es diese eine Person oder Situation, egal ob ab und zu, nur gelegentlich oder tagtäglich. Eine Person die nicht bei der Sache ist oder die genau weiß, dass ihr gegenüber ein Helfer (oder nach Tobias Beck ein “Wal”) ist. Egal, ob durch bewusste Manipulation oder unbewusstes “nicht bei der Sache sein”, löst sie beim Gegenüber ein Verständnis von “Ich bin hilflos. Bitte hilf mir das Problem zu lösen” aus.

Allgemeine Problemdarstellung:

Egal wie, warum und ob. Mit dieser Einstellung des Aussagenden erhält der Empfänger der Botschaft nur das Problem und zugleich eine Bitte um Mithilfe.

Problemdarstellung für den Aussagenden:

Der Aussagende weiß um seine Bitte, jedoch nicht, inwieweit der Empfänger das Geschilderte bearbeiten, verarbeiten oder gar für den Aussagenden lösen kann.

Problemdarstellung für den Empfänger der Botschaft:

Der Empfänger nimmt die Hilflosigkeit und das Problem wahr und unterstützt den Aussagenden. Meist ist es dabei nicht von Relevanz, inwieweit das Problem geklärt, alle Informationen vorliegen oder gar alles notwendige Wissen zum lösen des Problems verfügbar ist.

Die häufigsten Missverständnisse in der Strategie:

Dem Aussagenden wird geholfen. Der Empfänger denkt, lenkt und bearbeitet (häufig alleine) das Problem und erarbeitet eine Lösungsstrategie. Der Empfänger priorisiert den Kommunikationspartner und sein Problem höher, als die eigenen Themen, wodurch eine Neubewertung der Prioritäten notwendig wäre. Dies passiert in der Regel jedoch zu selten, sodass eine Verschiebung der Prioritäten, zugunsten des “gemeinsamen Wohls” – der Problemlösung – passiert.

Positive Beispiele für den Einsatz diese Strategie:

• Teamleiter lädt Fachbereichsleiter bewusst zu einer Problemlösung ein.
• Mitarbeiter bittet um Unterstützung bei einer Problemstellung

Negative Beispiele für den Einsatz dieser Strategie:

• Mitarbeiter “delegiert” oder verlagert ein Problem/eine Problemlösung an seinen Gesprächspartner/Mitarbeiter/Kollegen/Vorgesetzten

Wie es besser geht:

Komm mit einem Problem und Lösungsvorschlägen und nicht mit Fragen wie “das weiß ich nicht”, “das habe ich noch nie gemacht”, “das kann länger dauern” auf den Gesprächspartner zu.

Kommuniziere klar und deutlich, dass das Problem bereits mehrfach durchdacht wurde und bitte um Unterstützung bei der Lösungsfindung.

Frage als Gesprächspartner nach den Details zum Problem. Frage nach den bereits ausgeschlossenen Lösungsoptionen. Frage nach einer Zusammenfassung des Problems und der Details und bitte um einen Termin zur möglichen Entscheidungsfindung.

Stelle als Kollege, Mitarbeiter oder Vorgesetzter klar, dass es sich nicht um eine “Rückdelegation” handelt.

Sollte das Problem noch nicht vollumfänglich betrachtet worden sein, stelle klar, welches Schritte notwendig sind, um das zu tun und was aus deiner Sicht notwendig ist um Lösungsoptionen zu erarbeiten.

Stelle als Kollege, Mitarbeiter oder Vorgesetzter klar, dass eine lösungsorientierte Kommunikation erwünscht ist.

Das “Fragen kostet nichts” Prinzip (Oder: “Es gibt keine dummen Fragen”)

Erklärung:

Doch – und ja – beides. Es gibt dumme Fragen. Und jede Frage kostet etwas.

Sie kostet wertvolle Zeit, Ressourcen und Energie. Fragen sind zielführend, wenn es sich um ein Verständnis und das Transportieren von Wissen handelt. Sie können Fehler im System, in der Denkweise oder in einer Lösung aufdecken. Sie zeigen Interesse für die Kommunikation, Lösungsbereitschaft und Hilfsbereitschaft gegenüber den Kollegen, Mitarbeitern, Partnern. Alles andere ist meist mit Punkt 2 verbunden.

Allgemeine Problemdarstellung:

Diese Form der Zusammenarbeit ist super produktiv, wenn sie zielgerichtet eingesetzt wird. Zumeist tritt das Prinzip jedoch negativ in Erscheinung, wenn Kollegen oder Partner angesprochen werden, wenn sie bereits was anderes machen. Es unterbricht häufig den gerade aktiven Arbeitsfokus, erhöht dadurch zunächst die mögliche Fehlerquote oder es wird die Zeiteinteilung die der Empfänger hat, nicht beachtet.

Problemdarstellung für den Aussagenden:

Der Aussagende möchte eine Lösung für seine eigene Frage haben, um zügig weiterarbeiten zu können.

Problemdarstellung für den Empfänger der Botschaft:

Durch eine ungeplante Unterbrechung verliert der Empfänger der Frage seinen Fokus und muss diesen erneut finden, um produktiv weiterarbeiten zu können. Aussagen wie “wo war ich denn bis gerade eben noch” oder “was habe ich gerade zuvor gleich noch machen wollen” – also das Wiederaufgreifen der Tätigkeit zuvor – verbraucht mehr Zeit, Ressourcen und Denkvermögen, um die gleiche Konzentration wie zuvor wiederaufzunehmen.

Die häufigsten Missverständnisse in der Strategie:

• Was ist gerade wichtig und dringend? Gilt das für mich und den anderen?
• Wurden Zeiten und Phasen von konzentrierten oder weitläufigen Gedanken gegenseitig beachtet?

Positive Beispiele für den Einsatz diese Strategie:

• Zeiten für Fragen & Antworten nach Präsentationen, Diskussionen und Debatten einplanen

Damit können Unklarheiten gleich im Anschluss an Themen adressiert werden, wodurch sich ein “Wir-Gefühl” entwickeln oder stärken kann.

• Wöchentlich oder täglich Zeiten einplanen, in denen Fragen gestellt und Antworten gegeben werden können.

Hiermit wird ermöglicht, dass ein regelmäßiger Austausch stattfindet und jeder sich einbringen und seine Unklarheiten in passende Bahnen lenken kann.

Negative Beispiele für den Einsatz dieser Strategie:

• Spontan oder überraschend jemanden mit Fragen konfrontieren.

Hast du schon die soeben eingegangene E-Mail zum Thema XYZ gelesen? Wie meint er/sie das?

Dabei wird häufig das eigene “wichtig und dringend” über das des anderen gestellt und sein Ablauf damit gestört.

Wie es besser geht:

Aufbau eines Informationssystems, eines Katalogs für häufige Fragen und Antworten.

Aktives ansprechen und adressieren von “jetzt bitte nicht” oder “gerne später”. Schaffen von Zeiten und Zeiträumen für einen gemeinsamen Austausch, wo Fragen und Nachfragen geklärt werden.

Schilder oder Lämpchen auf den Tischen in Großraumbüros mit “bitte jetzt nicht stören” aufstellen.

Termine für Fragen, Rückfragen und zum gemeinsamen Austausch einstellen. Schaffen von Zeiten für “Kaffeekränzchen”, Fokuszeiten und Zeiten für eine gezielte Zerstreuung und Ablenkung von Gedanken.

Das “Kommunikationsprinzip der Hoffnung” (oder: “Botschaften und Arbeitsanweisungen indirekt und im Kontext einer Aussage verschachteln”)

Erklärung:

Missverständnisse können passieren. Dabei handelt es sich zumeist einfach nur um Fehl- oder Falschannahmen, die im 4-Ohren-Modell einfach nicht passend transportiert und somit wiederholt oder nachgefragt werden sollten. Es gibt aber auch die versteckte Kommunikation von Arbeitsaufgaben und Botschaften zwischen den Zeilen, sodass der Empfänger Mühe hat, diese klar und deutlich zu identifizieren und umzusetzen.

Allgemeine Problemdarstellung:

In der Kommunikation Frau <-> Mann ist bekannt, dass etwas anders gesagt, als verstanden wird. In der Arbeitswelt kommt diese Kommunikation aber auch zwischen den Zeilen einer E-Mail oder versteckt in Nebensätzen vor. Hier kommt erschwerend hinzu, dass es sich nicht nur um Mann <-> Frau, sondern auch um Kommunikation mit Personen handelt, welche uns nicht so vertraut in der Art und Weise des Umgangs sind. Vorgesetzte- oder Kollegenkommunikation ist arbeitsbedingt komplexer als jene im Freundes- und Familienkreis.

Problemdarstellung für den Aussagenden:

Der Aussagende kann sich nicht sicher sein, dass sein Arbeitsauftrag oder seine Frage beim Gegenüber ankommt.

Problemdarstellung für den Empfänger der Botschaft:

Der Empfänger versteht oft nicht oder nimmt die Aufgabe im Nebensatz oder Nachsatz nicht wahr.

Die häufigsten Missverständnisse in der Strategie:

Nach Paul Watzlawick ist eine Kommunikation jede Interaktion mit einem Partner. Wenn es jedoch um das Vermitteln einer zielgerichteten Botschaft, einer Aufgabe oder einer Tätigkeit (ja auch “wer macht das”) geht, sollte der Gedanke “hoffentlich hat er es verstanden” geklärt werden.

Positive Beispiele für den Einsatz diese Strategie:

• In lösungsorientierten Brainstormings zu einem Problem

Hier ist es erwünscht alles an- und auszusprechen, was für und gegen eine Lösung steht. Wenn stichpunktartig mitnotiert wird, kann bei der Konkretisierung des Lösungsansatzes jeder Punkt und jede Aussage wieder aufgegriffen werden.

• In Aufzählungen und Präsentationen z. B. als Stichpunktliste für Aufgaben, die noch offen oder zu bearbeiten sind.

Hier geht es nicht um die konkrete Aufgabe oder Themenzuweisung. Auch nicht um das genaue wie, sondern lediglich darum, ein Thema “auf den Tisch” zu bringen, um es nicht zu vergessen.

Negative Beispiele für den Einsatz dieser Strategie:

• Aussage im Zweiergespräch “Damit XYZ funktioniert, muss man nur ZYX machen”.

Ist beiden Gesprächsteilnehmern klar, welche Person oder Aktivität mit “man” angesprochen wird?

Wie es besser geht:

Beidseitige Klarheit in Fragen, Aussagen, Aufgaben und dem Verständnis dieser schaffen. Damit kann sichergestellt werden, dass die Kommunikation nicht ins Leere läuft. Eine Atmosphäre mit ausreichend Zeit schaffen, in welcher beidseitiges Fragen und Nachfragen ermöglicht wird. Follow-Up’s für übertragene Aufgaben und Themen einstellen, damit diese nachverfolgt werden können.

Das “Hey Joe” Prinzip (oder: “Der Feuerwehrmann für alle Fälle”)

Erklärung:

Aufgaben, Anweisungen, Tätigkeiten oder Aussagen passieren nicht einfach so.

Sie werden i. d. R. nicht ohne Grund, nicht ohne Zusammenhang und nicht willkürlich und ohne Kontext “in den Raum” geworfen. Sie werden zugeteilt, zugewiesen und vom gegenüber angenommen.

Allgemeine Problemdarstellung:

Das Prinzip beschreibt eine Form von “mach mal” (auf Zuruf) und wird häufig in der Arbeitswelt mit einem jetzt gleich verbunden.

Problemdarstellung für den Aussagenden:

Die Priorisierung des Aussagenden wird dem Empfänger aufgedrückt. Teilweise sogar ohne Prozesse oder Strukturen einzuhalten.

Problemdarstellung für den Empfänger der Botschaft:

Durch unkonzentriertes, ungenaues zuhören oder gar durch unvollständige Informationen wird der Empfänger der Botschaft mit einem Thema konfrontiert.

Die häufigsten Missverständnisse in der Strategie:

Der Informationsgehalt der Aufgabe, die Problemsituation oder das “wann” erfordert eine Umplanung beim Empfänger. Damit sich der Empfänger Gedanken zum Thema machen kann, sollten eine mögliche Erwartungshaltung wie z.B. eine zeitnahe Erledigung oder gar sofortiger Aussage/Stellungnahme zurückgestellt werden.

Positive Beispiele für den Einsatz diese Strategie:

• Tägliche Verteilung von Routinearbeiten
• Zuteilung von Aufgaben in Krisensituationen (Command & Control Situation)

Negative Beispiele für den Einsatz dieser Strategie:

• Es hat geklingelt. Kannst du bitte mal an die Tür gehen!

Spontane Aufgaben “auf Zuruf” an Partner und Kollegen delegieren.

• Tagesaktuelle oder situative Informationen ungefragt vermitteln

Die Aufmerksamkeit des Empfängers wird unachtsam vom Aussagenden eingefordert.

Wie es besser geht:

Schaffen von gemeinsamen Lösungen für “wichtig und dringend”. Gegenseitige Achtsamkeit und Kommunikationsformen entwickeln, welche nicht auf “Zuruf”, sondern auf gemeinsamer Kommunikation basieren.

Das “Wir müssen das machen” Prinzip (oder: “Aufgaben zwischen den besitzanzeigenden Fürwörtern (Possessivpronomen) verstecken”)

Erklärung:

Ich, Du, Er, Sie, Es, Mein, Dein oder auch sein sind klassische beschreibende Fürwörter. Diese können beschreibend für eine Erzählung, Geschichte oder Darstellung einer Situation verwendet werden. Euer, Wir, Ihr hingegen haben in der Kommunikation eine zweideutige Ausprägung. Sie können auch verwendet werden, um eine Aufgabe oder Tätigkeit durch eine Person zu beschreiben.

Allgemeine Problemdarstellung:

Ähnlich wie bei dem Wort “man”, ist das “wir”, “euer” oder “ihr” ohne eine Konkretisierung, wer damit gemeint ist, sehr ungenau. Diese Wörter können eine Person, eine Sache oder ein Team meinen.

Problemdarstellung für den Aussagenden:

Der Aussagende verlässt sich häufig darauf, dass der Empfänger weiß, wer damit gemeint ist. Es verschleiert gar manchmal die eigentliche Delegation einer Aufgabe.

Problemdarstellung für den Empfänger der Botschaft:

Es kann passieren, dass der Empfänger nichts unternimmt, weil er es nicht “für sich” wahrnimmt. Er fühlt sich mit “wir” in einem Zweier- oder Gruppengespräch nicht angesprochen.

Die häufigsten Missverständnisse in der Strategie:

Es wird ohne Klärung, wer wirklich gemeint ist oder einer klar dargestellten Anweisung zu Missverständnissen kommen. Fragen wie “meinte er jetzt mich?” oder “wer von beiden soll das machen?” sind klassische Problemfälle dieser Kommunikationsstrategie. Es kann zu einer Passivität oder gar einem Rückzug einer Person in der Kommunikation kommen.

Positive Beispiele für den Einsatz dieser Strategie:

• Wir müssen reden!

Klare Aussage mit einer notwendigen Aktion und Aufforderung zu handeln.

• Hier müssen wir noch Schrauben setzen, damit es fest ist und nicht runter fällt. Das wollen wir ja nicht.

Klare Aussage während einer Montage von etwas, damit es nicht vergessen wird. (In Kombination mit etwas dunkler Rhetorik)

Negative Beispiele für den Einsatz dieser Strategie:

• Im Zweiergespräch zwischen Mitarbeitern unterschiedlicher Fachbereiche: “Wir müssen das machen”

Wird hier mit “wir” eine bestimmte Personen adressiert?

• Stark verallgemeinert, jegliche Form der Aufgabendelegation in “wir” Form.

Wie es besser geht:

Hinterfrage jedes Fürwort, sobald nicht ganz klar ist, wer oder was damit gemeint ist. Bei Delegation gilt es die konkrete Problematik inklusive eines Zeitrahmens aufzunehmen. Der Rahmen der Kommunikation sollte abgesteckt werden, damit Missverständnisse erst gar nicht entstehen können.

Das “wer suchet der findet” Prinzip (oder: “Das Rad neu erfinden”)

Erklärung:

Es gibt Dinge, die sich einfach so einschleichen. Mal wird hier was nicht dokumentiert. Dort was nicht notiert. Hier mal die Information via E-Mail oder mal im Ticketsystem hinterlegt.

Allgemeine Problemdarstellung:

Egal ob Zettelwirtschaft, Wissen in E-Mails, dem Ticketsystem oder doch noch im Kopf. Jede Information braucht ihren Platz. Ohne diesen Platz geht die Information oftmals verloren. Die Folge: Alle suchen die Antwort und Lösung, die schon mal erarbeitet wurde. Dies kann z.B. bei einem Mitarbeiterwechsel zu Informationsverlust führen.

Problemdarstellung für den Aussagenden:

Der Aussagende findet keine passende Antwort oder Lösung zu einer Problemstellung. Die häufigste Folge: Es werden Personen angesprochen, die vielleicht etwas dazu wissen könnten.

Problemdarstellung für den Empfänger der Botschaft:

Es wird gemeinsam gesucht und erinnert was das Zeug hält. Manchmal tagelang in E-Mails oder in Suchmaschinen.

Die häufigsten Missverständnisse in der Strategie:

Meinen wir alle Dasselbe, das Gleiche oder doch eher einen neuen Ansatz. Also was neues? Haben wir die Zeit zum Suchen? Oder ist es doch ein Lessons-Learned Prozess, den wir durchschreiten?

Positive Beispiele für den Einsatz diese Strategie:

• Neue Lösungsansätze und Strategien für bekannte Probleme finden.
• Durchführen eines Lessons-Learned oder Verbesserungs-Prozesses.

Negative Beispiele für den Einsatz dieser Strategie:

• Häufig wiederkehrende Fragen und Probleme werden mit der gleichen Strategie und Zeitaufwand bearbeitet
• Immer die gleichen Personen beheben das gleiche Problem

Wie es besser geht:

Strukturen und Vorgaben schaffen nicht nur Sicherheit, sondern geben Orientierung in einer immer komplexer werdenden Welt. Verbesserungen in der Dokumentation und den Arbeitsabläufen erleichtern Lernprozesse. Skalierungseffekte können erst mit zunehmender Digitalisierung, Strukturierung und Prozessen Wirkung entfalten.

Das waren die Klassiker der Regeln, die ich als immer wiederkehrend sehe. Wenn auch du welche hast, schreib es mir in die Kommentare oder buche ein individuelles Gespräch. Gerne tausche ich mich mit dir aus und unterstütze auch dich und dein Team dabei, deine Kommunikation auf das nächste Level zu heben.

Über den Autor

Gregor Tomitzek – IT Berater, Coach und Mentor

Seit über 25 Jahren berate ich Firmen und private Personen in allen Belangen der Computertechnik. Als Leiter eines Infrastrukturteams bringe ich die technischen Anforderungen der Kunden zu Lösungen, und ermögliche dadurch ein besseres und schnelleres Arbeiten.

Durch meine langjährige Erfahrung, die Ausbindungen und der Nähe zu allen Unternehmensprozessen, unterstütze ich Leistungsträger, Teamleiter und Vorstände dabei, die Überlastung in IT-Abteilung zu senken und zugleich die Leistungsfähigkeit und Zufriedenheit von IT-Teams wahrnehmbar zu steigern.

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